用电商思维做招聘?从理解GMV开始!网易HR总经理亲授经验

  • 2020-04-10
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大家好,我是张鹏,来自网易人力资源部。

今天我想和大家一起分享网易过往在人才招聘领域的数字化转型。我2012年加入网易,大学期间学习电子信息工程。毕业之后,从事了将近8年HR的工作。


在2012年加入网易的时候,我会想,一家互联网公司,一个APP是如何开发出来的?通过过往和产品经理的一些交流,慢慢地会感觉到怎么能把这样技术研发的思想、和用户打交道的方式引入到HR的管理工作中。最开始两年完全是“体感”。网易是一家用心做产品的公司。所以我们会想着,怎么把匠心做产品的理念用到我们日常的工作中。



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用电商思维做招聘


2012年是第一次在互联网做校招。那时候的主战场是微博。我们会发帖,用户会评论,非常简单的模式。但用户的评论会被埋没在很多很多的回复中。所以我们做的第一个工作是,保证用户的每一次跟帖,每一个评论都能被发现、被看见、被回应。


我还记得那时候有同学发私信给我们,说为什么我的简历没有被通过。我们真的会去后台看,为什么没有被通过。


那时候大部分的同学不知道如何去写简历,不知道如何根据自己的岗位去组织自己的经历和项目经历。


所以那时候我们发起了HR帮你改简历这个活动。最早期的两年,做HR的工作,我们希望像产品经理一样思维,像他们一样贴近用户,去挖掘用户的需求,去做我们工作的改进和创新。


那时候我们的工作口号是像产品经理一样思维、像产品经理一样思考,但我们是缺少方法论的。


直到2014年,公司开始做电商业务。我还记得是有一次跟电商的产品经理交流,看他的项目评审的时候,我有了个新的想法。


招聘和电商从某种角度来说是一样的。电商希望更好地展示商品,希望用户更好地购买;我们希望更好地展示我们的职位,希望匹配的用户能够来投递,最终形成交易,最终形成offer。从这个逻辑,我们重新梳理了招聘应该怎么去做。


这里我跟大家分享一个公式:GMV=流量x转化率x客单价。接下来我会花点时间跟大家详细地去讲一下,招聘和这个GMV是如何挂钩的。




我们把GMV定义为人才价值总量我们希望HR的所有工作,尤其HR招聘工作,不断地去提升我们所支持业务单元的人才价值总量。



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什么是人力资源的

“流量”“转化率”与“客单价”?



流量


流量从哪里来?那我们就要向电商看齐。比如,如何更好地去做展示。我们的JD(Job Description)如何写得更有吸引力,如何用更生动的方式展示我们的职位。


我们会请面试官、需求官通过文字、视频、和用户见面的方式,获取流量。


同用户经常会去哪里,我们就去哪里投放广告。我们会去那里发帖,做流量的转化。大家会说,做电商一定会有双11。在我们公司有111,在1月11号做内推节,这也是流量。


想通了这一点之后,我们会发现招聘可以做很多,我们也应该想清楚在哪里做我们的流量生意。



转化率


回顾一下,我们在网上是如何购物的。从浏览商品、到加购物车、到支付、到收货。这就像我们做招聘,从简历投递到最终入职会经历很多环节。提高转化率,我们就要优化不同的环节。


首先第一个环节,渠道优化。当我们在外部不同渠道获得不同流量的时候,我们会需要看到流量的价值到底有多大。最终有多少点击、多少面试、多少offer、多少入职。


当我们第一次通过系统把简历经过的所有环节全部还原出来的时候,我们会发现渠道与我们的想象是不一样的。


我还记得第一次复盘的时候,我们会发现A渠道和B渠道在简历一致度上非常高,但A渠道的效果非常好,那我们就果断把B渠道进行了渠道优化。


同时我们会发现C渠道在技术工程师岗位上的表现非常突出。虽然它(C渠道)是一个非常新的渠道,但它的技术投递率和转化率非常高,那我们就会加大在这个渠道上的投放。


这就和电商在不同的渠道加大广告投放是一样的。


再看第二个环节,简历评估。做简历评估往往是我们做招聘的第一步。用户(用人部门)会给我们一个需求,我们就去帮他找简历。


这时候,很多人的做法是,推更多的简历给用人部门。通过系统我们会看到,不同岗位、不同的人的简历评估率到底是什么样的。


评估率低有很多原因。有可能需求提得不清楚,有可能招聘同事对需求的理解有问题。作为招聘管理或招聘运营的同事,通过这样的指标,就能清晰地发现整个招聘系统哪里出了问题,在哪些岗位上出了问题,又或者在招聘需求方面,哪些用人部门提不清楚需求等等。


第三个方面,是最有价值的,就是offer到入职。


这就和我们电商,从支付到最终购买是一样的。有可能是支付渠道出了问题,到了最后一步购买行为没有发生。


我们辛辛苦苦招了一个人,经历了很多环节,发offer了但他最后没有入职。原因有很多,那我们能否清晰地把原因归类,且能够迅速地及时地发现新的原因,这就检验了我们整个体系的灵活性和实时性。


offer到入职会有很多失败的原因,是因为薪资、是因为地域、是因为业务不清楚,甚至倒回去,是前面的简历评估环节、面试环节出了问题。


从offer到入职,每一个转化的优化,都对最终效果的贡献非常大。



客单价


当平台吸引一个用户完成一次交易之后,我们希望他购买的价值会更多。就像我们招聘一样,从面试到入职,我们招聘一个员工进来,希望他在公司里发挥的价值可以更大,绩效表现会更好。


在招聘环节中要融入客单价的概念,提升他最终成功的概率。


我们看影响入职员工绩效表现的到底有哪些因素:我们希望TA更聪明、我们希望TA更有活力、我们希望TA更有进取心、我们希望他更多的具备产品意识和商业意识。


我们总结出,这样的人才观融入到我们的招聘环节中,通过这些环节提升我们的客单价,提升我们的招聘质量,能够让TA在入职之后创造出更大的绩效。这就是我们客单价的概念。



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数字化运营:人才价值总量的底层系统


流量、转化率、客单价,加在一起,所有环节的优化,最终的目的就是提升我们人才竞争的总价值增量。


这就是我们在过往从14到18年逐步搭建的一套体系。为了这套体系能运转得更好,我们加上了数字化运营的概念。


我们搭建了一套底层的系统,把所有的环节、所有的投递、所有的渠道不断地加入进来。我们把所有的转化、把每一次触达都用数字记录下来。


我们不断优化中间的环节,优化每一次转化率。我们观察每一个招聘同学在过程中所有的数据、所有的行为,我们也看每一个面试者、每一个入职的人员的行为,不断地优化这套系统,通过这套系统赋能公司整体在2014年到2018年的快速增长


最初的三年,我们对产品经理的理解主要靠“体感”,做很多用户联动的事情。


从14年到18年,这五年支持业务快速发展的过程中,我们用电商的思路改造了整个招聘的环节。我们通过一套自研系统把从流量的获取到最终的入职全部拉通在一起。


我们去接不同的流量,做我们自己的内推系统、猎头渠道的系统,接通不同的渠道、不同的网站以及社交(媒体)的系统,把流量全部拉进我们自己的系统中。


同时我们在系统中,记录从简历投递、到面试、到评估、到测评所有的过程数据。我们会记录我们的面试官、我们的招聘同事、我们的候选人所有的行为,不断提升转化率。


最终,我们希望我们招聘的同事与岗位的匹配度更高,不断提高我们的客单价。我们去分析我们的bad case到底是什么样的原因,我们去分析表现好的同事有什么样的特征,通过一系列环节去改造我们整个招聘流程,同时通过招聘产品将我们所有的系统拉通。


当然,这套系统它不是“死”的,它是有灵魂的。它的灵魂就是电商运营的思路。当我们感到迷茫的时候,我们就会去看最近电商在做什么?


比如说,电商在做活动的时候,那我们就会觉得1.11的内推节是非常有价值的。内推节会给同事们更多的激励。因为1月11号是在春节前,大家可能会返回家乡,我们会遇到我们的同学,我们会交流。


我们通过更好的分享方式,把我们的职位,我们最近重要招聘的职位通过同事分享给周围的人。在这个时候,我们会增加我们的激励,增加我们的曝光。


我们会希望我们的同事在整个活动节中为内推发挥更大的作用。就和我们的电商一样,在双11的时候,会产生更多的消费,我们在1.11的内推节也会产生更多简历的投递。


当电商开始做直播,我们会考虑我们怎么向我们的用户传递雇主品牌。我们去做歌,去做短视频,我们用鬼畜的方式去贴近我们的用户。我们用这样的思路改造我们的运营活动。


系统只是一部分。当系统再加上线下的电商思路的运营,线上加线下就构成了我们在过往这五年整个数字化变革的道路。


时间回到19年,当快速发展之后,我们经常会说“互联网的下半场”,我们会关注我们的赛道是什么?战略上我们做了聚焦,游戏、电商、音乐和教育成为我们的主赛道。


那在这些赛道里,我们需要吸引什么样的人?希望什么样的人才加入我们?我们会发现文化的一致性、文化的匹配度是非常重要的。我们希望热爱这些行业的人加入,那“热爱”就会成为我们非常重要的判断标准。


我们去看这些行业的人才在哪里,投递我们岗位的人是不是希望在这个赛道上长期耕耘,他是不是希望改变人们的生活,是不是希望给大家缔造美好的生活。


我们希望我们的同事和用户在一起,关注用户的需求,关注用户如何使用我们的系统,有什么样的反馈,我们要跟我们的用户在一起。


同时,我们也希望不断地去学习、不断地去创新,不断通过科技的手段改变我们的生活。热爱、和用户在一起、创新就成为我们文化匹配度最核心的关键词,也是我们人才观新的迭代。



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数字化系统在疫情中的表现


时间回到现在,新冠疫情在全球蔓延,我们每个人的生活和工作都受此困扰。


1月20号,网易率先成立了应急防控小组。我们的复工日期从2月3日不断往后延,直到2月24日。


2月3日,我们小组就在讨论我们的工作会发生什么样的变化,我们的招聘会发生什么样的变化,我们的培训该怎么进行,我们是否还可以正常地入职,怎么进行入职的体检等等。


我们会想我们的候选人在什么样的状态,他们怎么去开启一份新的工作,怎么去找工作。在过程中,他又会面临什么样的困难?当他拿到offer之后,是否会不安,他如何快速加入公司?加入公司之后,他如何快速的适应,如何在一个新的岗位上开始新的工作?


我们在2月5日率先推出了“无接触招聘”。无接触招聘不是简单的一次视频面试,而是把简历投递、简历面试、过程评估、最终的offer、电子签约入职、入职后的培训、一对一主管的沟通、到之后融入团队这些过程全部串在一起。


首先我们推出了无接触面试,我们改造了系统各环节,把面试环节与我们内部会议系统打通,给候选人更好的体验。


接下来我们推出了电子签约。当候选人收到我们offer,在规定的时间可以进行签约的时候,我们(实现)1对1远程签约。我们的电子签也具备法律的效力,解决了候选人的不安。


当他入职签约之后,加入了一个团队、一个部门,我们就会有1对1的沟通,也会有入职的培训,我们告知他公司的一些规定、文化,介绍公司的业务情况。我们甚至推出了云团建。我们在网易云音乐、HR部门等很多部门进行了云团建的活动。


通过云团建的方式,我们可以让新人更好地融入团队,也可以跟滞留在湖北的同事连线关怀,感受到整个团队业务发展的情况。进行更多的交流,我们找回了团队的感觉,解除在家工作的焦虑和不安。


不管是云招聘、云入职,还是云团建,我们通过我们的方式思考怎么和我们的用户在一起,用我们的方式不断地创新。


到目前为止,共有537位小伙伴通过云招聘、云入职、云团建加入了网易大家庭。我们也希望通过这样的方式,不断革新我们的服务,和我们的潜在的候选人、我们的员工、我们的同事在一起。


热爱、和用户在一起、创新成为我们新的DNA,我们也希望通过这样的方式,把这三个DNA注入到我们的GMV系统,让我们的GMV系统有血、有肉、有灵魂。


以上的时间,跟大家回顾了网易过往HR的数字化变革之路。从最早加入网易、从理科生对产品经理的初体验,到我们找到电商思路改造整个招聘系统的理论基础,到今天将文化DNA注入到我们整个招聘管理的过程,这就是我们过往发生的故事,希望对大家有所帮助。


数字化变革之路不可能一蹴而就,需要漫长的积累。感谢在过去的道路上给予我帮助的产品经理们,同时感谢领英的邀请。如果大家有什么问题,欢迎在领英上与我互动。Thank you for your time。